Как будут развиваться «Гипер Ленты», чтобы занять треть доли рынка в своем канале, рассказал директор торговой сети гипермаркетов Виталий Вальков.
Сейчас прогноз по доле «Ленты» в сегменте гипермаркетов на рынке составляет 29%. По словам Виталия Валькова, два предновогодних месяца помогут нам приблизиться к 30%.
— Считаю, что мы должны оставаться лучшим гипермаркетом России (а может, и всего мира), продолжать расти и ориентироваться не на канал гипермаркетов, а стремиться быть лучше рынка.
— Считаю, что мы должны оставаться лучшим гипермаркетом России (а может, и всего мира), продолжать расти и ориентироваться не на канал гипермаркетов, а стремиться быть лучше рынка.
Покупатели и ассортимент
Что нужно клиенту и как ему это дать? Эти вопросы сейчас в максимальном фокусе для команды гипермаркетов. Из желания лучше понимать покупателя перестраиваются бизнес-процессы, особенно в коммерции, появилось направление стратегического маркетинга.
— Мы уже достаточно серьезно сократили ассортимент, начали в больших форматах быть в квотах, которые мы определили. Это позволяет нам выставлять категории и сегменты в коробах, что в принципе должно нам давать эффективность с точки зрения обслуживания в магазинах.
«Гипер Лента» продолжит фокусироваться и на СТМ. Большой плюс этого направления — собственные бренды, которые не всегда ассоциируются с «Лентой». Это хорошо, потому что не все покупатели любят само явление СТМ.
— Также мы фокусируемся на собственном производстве, и у нас это получается: сейчас рост собственного производства выше роста сети. Я считаю, что это произошло благодаря выделению СП в отдельную вертикаль, где команда очень быстро принимает решения, реализует их и получает обратную связь из магазина. Мы делаем такое же направление в СОФ: рост происходит не только за счет роста инфляции, но в том числе из-за появления быстрой обратной связи.
Покупатель — наше все, отмечает Виталий Вальков, и его интересам должны быть подчинены многие действия и решения.
— Мы много сделали с обратной связью. Но я считаю, этого недостаточно. Нам надо быстрее реагировать и главное не сомневаться в том, что говорит клиент. Мы внутри часто рассуждаем, прав покупатель или нет, спрашиваем мнения поставщиков, отдела качества и все время в это играем, хотя покупатель уже сказал, что это ему НЕ нравится. И здесь нужно быть более жесткими: бизнес-процесс уже поменяли, но есть куда стремиться.
Что нужно клиенту и как ему это дать? Эти вопросы сейчас в максимальном фокусе для команды гипермаркетов. Из желания лучше понимать покупателя перестраиваются бизнес-процессы, особенно в коммерции, появилось направление стратегического маркетинга.
— Мы уже достаточно серьезно сократили ассортимент, начали в больших форматах быть в квотах, которые мы определили. Это позволяет нам выставлять категории и сегменты в коробах, что в принципе должно нам давать эффективность с точки зрения обслуживания в магазинах.
«Гипер Лента» продолжит фокусироваться и на СТМ. Большой плюс этого направления — собственные бренды, которые не всегда ассоциируются с «Лентой». Это хорошо, потому что не все покупатели любят само явление СТМ.
— Также мы фокусируемся на собственном производстве, и у нас это получается: сейчас рост собственного производства выше роста сети. Я считаю, что это произошло благодаря выделению СП в отдельную вертикаль, где команда очень быстро принимает решения, реализует их и получает обратную связь из магазина. Мы делаем такое же направление в СОФ: рост происходит не только за счет роста инфляции, но в том числе из-за появления быстрой обратной связи.
Покупатель — наше все, отмечает Виталий Вальков, и его интересам должны быть подчинены многие действия и решения.
— Мы много сделали с обратной связью. Но я считаю, этого недостаточно. Нам надо быстрее реагировать и главное не сомневаться в том, что говорит клиент. Мы внутри часто рассуждаем, прав покупатель или нет, спрашиваем мнения поставщиков, отдела качества и все время в это играем, хотя покупатель уже сказал, что это ему НЕ нравится. И здесь нужно быть более жесткими: бизнес-процесс уже поменяли, но есть куда стремиться.
Цены и потери
По сравнению с началом 2023 года, благодаря изменению подхода к ценообразованию в магазинах сократилось количество переоценок.
— Мы пока еще не дотягиваем до целевой картины, потому что присутствует давление из-за изменения цен поставщиков, инфляции, но в любом случае нам нужно уходить от такого огромного количества изменения ценников. Нам помогает то, что мы перевели в EDPP (Every Day Promo Price, промоцена каждый день — Прим. ред.) уже 17 тысяч позиций, и планируем дойти до 20 тысяч.
Меньше бюрократии, меньше бессмысленных операций в магазинах и офисах, призывает Виталий Вальков. В противном случае воплотить стратегию по ценам будет сложно.
— Мы переломили тренд с точки зрения восприятия цен в гипермаркете. По CSAT (Customer Satisfaction Score, индекс удовлетворенности клиентов — Прим. ред.) мы сейчас имеем оценку 4,26, хотя планировали чуть выше. На примере «Ленты Эконом» видно, что восприятие выстраивается долго: его очень тяжело заработать и очень легко потерять. Всеми своими действиями мы должны продолжать улучшать наше ценовое восприятие. Гипермаркеты должны восприниматься намного лучше, чем магазины у дома: к нам еще нужно доехать, и важно, чтобы клиент понимал, почему он едет именно к нам, а на это влияют широта ассортимента и цены.
Ситуация по потерям, по словам Валькова, сейчас стабилизировалась, и цель на 2024 год не максимум, которого можно достичь.
— Думаю, что мы должны целиться в 1,5% в гипермаркетах, и это реально. У нас улучшается пополнение в категориях, где мы больше всего списываем — в СОФ и собственном производстве. В этом помогло выстраивание вертикали от офиса до магазина и налаживание быстрой обратной связи. Вообще, если фокусироваться на чем-то, улучшения точно будут, как показывает практика. Главное не терять вершины, на которые мы взбираемся.
В гипермаркетах с недостаточной плотностью продаж надо сокращать неэффективную площадь и давать возможность через субаренду или другие точки зарабатывать больше на квадратный метр.
По сравнению с началом 2023 года, благодаря изменению подхода к ценообразованию в магазинах сократилось количество переоценок.
— Мы пока еще не дотягиваем до целевой картины, потому что присутствует давление из-за изменения цен поставщиков, инфляции, но в любом случае нам нужно уходить от такого огромного количества изменения ценников. Нам помогает то, что мы перевели в EDPP (Every Day Promo Price, промоцена каждый день — Прим. ред.) уже 17 тысяч позиций, и планируем дойти до 20 тысяч.
Меньше бюрократии, меньше бессмысленных операций в магазинах и офисах, призывает Виталий Вальков. В противном случае воплотить стратегию по ценам будет сложно.
— Мы переломили тренд с точки зрения восприятия цен в гипермаркете. По CSAT (Customer Satisfaction Score, индекс удовлетворенности клиентов — Прим. ред.) мы сейчас имеем оценку 4,26, хотя планировали чуть выше. На примере «Ленты Эконом» видно, что восприятие выстраивается долго: его очень тяжело заработать и очень легко потерять. Всеми своими действиями мы должны продолжать улучшать наше ценовое восприятие. Гипермаркеты должны восприниматься намного лучше, чем магазины у дома: к нам еще нужно доехать, и важно, чтобы клиент понимал, почему он едет именно к нам, а на это влияют широта ассортимента и цены.
Ситуация по потерям, по словам Валькова, сейчас стабилизировалась, и цель на 2024 год не максимум, которого можно достичь.
— Думаю, что мы должны целиться в 1,5% в гипермаркетах, и это реально. У нас улучшается пополнение в категориях, где мы больше всего списываем — в СОФ и собственном производстве. В этом помогло выстраивание вертикали от офиса до магазина и налаживание быстрой обратной связи. Вообще, если фокусироваться на чем-то, улучшения точно будут, как показывает практика. Главное не терять вершины, на которые мы взбираемся.
В гипермаркетах с недостаточной плотностью продаж надо сокращать неэффективную площадь и давать возможность через субаренду или другие точки зарабатывать больше на квадратный метр.
«Эконом» и ресторан «Лента FRESH»
«Лента Эконом» показала рост на треть, но чтобы раскачать продажи, компании пришлось потратить много времени и денег. Один из выводов — простое снижение цены не всегда дает такой рост.
— При этом, когда люди понимают, что у нас дешево, они начинают больше покупать, и мы видим, что количественно мы начинаем больше прирастать. Мы с командой «Эконома» будем докручивать и искать там деньги, а лучшие практики забирать в стандартные гипермаркеты.
Виталий Вальков призвал всех коллег, у кого есть такая возможность, посетить ресторан «Лента FRESH» в петербургском ТК-4 и оценить усилия команды.
— Получился достаточно интересный проект, и мне кажется, что у него большое будущее, потому что это может стать отличительной чертой наших гипермаркетов. Нам нужно это все стандартизировать и развивать дальше.
«Лента Эконом» показала рост на треть, но чтобы раскачать продажи, компании пришлось потратить много времени и денег. Один из выводов — простое снижение цены не всегда дает такой рост.
— При этом, когда люди понимают, что у нас дешево, они начинают больше покупать, и мы видим, что количественно мы начинаем больше прирастать. Мы с командой «Эконома» будем докручивать и искать там деньги, а лучшие практики забирать в стандартные гипермаркеты.
Виталий Вальков призвал всех коллег, у кого есть такая возможность, посетить ресторан «Лента FRESH» в петербургском ТК-4 и оценить усилия команды.
— Получился достаточно интересный проект, и мне кажется, что у него большое будущее, потому что это может стать отличительной чертой наших гипермаркетов. Нам нужно это все стандартизировать и развивать дальше.
Текущие результаты компании, по словам Валькова, для всех значат одно — важно не замедляться, а продолжать рост, невзирая на высокую базу прошлого года.
— Хочу сказать, что нет такого понимания «высокая база» — есть много возможностей, чтобы продолжать расти. У нас сильная команда с огромным опытом, и нет никаких вариантов расти ниже рынка, поэтому бежим вперед к новым вершинам!
— Хочу сказать, что нет такого понимания «высокая база» — есть много возможностей, чтобы продолжать расти. У нас сильная команда с огромным опытом, и нет никаких вариантов расти ниже рынка, поэтому бежим вперед к новым вершинам!
Чем «Гипер» и «Супер» будут отличаться от конкурентов на рынке, кроме стратегий СТМ и собственного импорта?
Мы должны отличаться стабильно низкими ценами и уйти от промо в таком виде, когда покупатель может сомневаться, по хорошей цене он купил товар или по плохой. Мы точно должны отличаться собственным производством, СОФом, НонФудом — и для нас это большой вызов, так как он уходит в онлайн. Мы должны предоставить покупателю такой выбор, чтобы ему было удобно, и закрыть большинство его потребностей. Ну и мы точно должны отличаться эффективностью. Это даст нам возможность давать цену, которую заслуживает наш клиент.
Выделение собственного производства в отдельную структуру в рамках управления было большим изменением. Теперь СОФ ждет что-то подобное. Что это будет значить на практике?
Мы выстраиваем модель, при которой есть лидер и команда в офисе, есть вертикаль на уровне каждого дивизиона. Дивизионный менеджер по СОФ транслирует решения офиса и работает с руководителями секций. Вертикаль позволяет получать обратную связь от РС и принимать решения на уровне магазинов. Решения по СОФ должны приниматься быстро, и у людей на местах должно быть больше влияния на заказы, чтобы была возможность продать товар, а не списать его.
Часто говорят, что ДТК должны быть сильными и самостоятельными, но в то же время есть много «мягкого влияния» из офиса с посылом, что ДТК страдают. Планируется ли делать их директорами, ответственными за большой бизнес, а не только за зоны их ответственности?
У нас есть самостоятельные директора, у которых больше полномочий. Я считаю, что многое зависит от людей: если ты закрываешься и говоришь, что у тебя нет возможностей, ты найдешь причины, почему ты не можешь влиять на бизнес. Мы с Русланом Ардовским точно будем дорабатывать систему так, как этого заслуживают топовые директора, а их зоны влияния — это качественное исполнение бизнес-процессов. То, что уже возможно, мы передали, а дальше будем работать с этим. Как я уже говорил, очень важно, чтобы офис был помощником директоров магазинов, а не проверяющим органом. И мы будем в этом улучшаться.
Мы должны отличаться стабильно низкими ценами и уйти от промо в таком виде, когда покупатель может сомневаться, по хорошей цене он купил товар или по плохой. Мы точно должны отличаться собственным производством, СОФом, НонФудом — и для нас это большой вызов, так как он уходит в онлайн. Мы должны предоставить покупателю такой выбор, чтобы ему было удобно, и закрыть большинство его потребностей. Ну и мы точно должны отличаться эффективностью. Это даст нам возможность давать цену, которую заслуживает наш клиент.
Выделение собственного производства в отдельную структуру в рамках управления было большим изменением. Теперь СОФ ждет что-то подобное. Что это будет значить на практике?
Мы выстраиваем модель, при которой есть лидер и команда в офисе, есть вертикаль на уровне каждого дивизиона. Дивизионный менеджер по СОФ транслирует решения офиса и работает с руководителями секций. Вертикаль позволяет получать обратную связь от РС и принимать решения на уровне магазинов. Решения по СОФ должны приниматься быстро, и у людей на местах должно быть больше влияния на заказы, чтобы была возможность продать товар, а не списать его.
Часто говорят, что ДТК должны быть сильными и самостоятельными, но в то же время есть много «мягкого влияния» из офиса с посылом, что ДТК страдают. Планируется ли делать их директорами, ответственными за большой бизнес, а не только за зоны их ответственности?
У нас есть самостоятельные директора, у которых больше полномочий. Я считаю, что многое зависит от людей: если ты закрываешься и говоришь, что у тебя нет возможностей, ты найдешь причины, почему ты не можешь влиять на бизнес. Мы с Русланом Ардовским точно будем дорабатывать систему так, как этого заслуживают топовые директора, а их зоны влияния — это качественное исполнение бизнес-процессов. То, что уже возможно, мы передали, а дальше будем работать с этим. Как я уже говорил, очень важно, чтобы офис был помощником директоров магазинов, а не проверяющим органом. И мы будем в этом улучшаться.
Что думаете о статье?
