Отвечаем за людей

Коммерсант, как никто другой, имеет возможность зарабатывать, на мой взгляд. Но вообще вы можете обсудить с Дмитрием Богодом возможность повысить свой доход и доход компании заодно. В следующем году мы планируем вырасти на 22 процента. И КС – служба, для которой мы согласовали максимальное увеличение бюджета. Как вы их потратите – честно говоря, ваша внутренняя дискуссия. 

Во-первых, повышение бюджета на 2022 год у КС – одно из самых высоких, который компания может себе позволить. Во-вторых, чтобы обеспечить наши амбиции, вся наша команда просила у меня дополнительные ресурсы на новые проекты. Если команда считает, что может не брать двух новых работников, а будет справляться сама в обмен на повышение зарплаты – я не против. Обсуждайте.  Нам нужно обеспечить результат. Ресурса достаточно. Вопрос, как его распределить. Поэтому я с удовольствием готов рассмотреть любые альтернативные решения.

Уже в этом году мы начали отдавать руководителям право распоряжаться расходами на персонал в рамках бюджета. То есть руководитель сам решает, что ему делать: нанять 10 новых сотрудников или только пять, а на остальное повысить зарплату действующим работникам. 

Чего мы не замечаем, когда говорим, что зарплаты у нас не меняются? Да, у нас может не меняться база, но, если помните, еще пару лет назад наш бонус был практически недостижим. У нас были настолько жесткие шкалы, триггер стоял на EBITDA: два процента отклонения – и бонуса нет в принципе. С приходом Алексея Мордашова нам установили нормальные, достижимые шкалы, убрали триггеры – и у нас бонус стал достижимым. В прошлом году мы выплатили бонус фактически с коэффициентом 1,2. Если сравнивать с предыдущим годом, даже если сотрудник имеет минимальную ставку бонуса 13 процентов, его годовой доход за счет этой выплаты вырос на пять процентов. Это лучше любой индексации. Все в наших руках. 

Стандартные инструменты – контрпредложения. Это связано не только с деньгами, но и с расширением полномочий.

Честно скажу, что мы не имеем возможности оценить все факторы. Мы скорее смотрим на то, что люди уходят от руководителя. Это происходит гораздо чаще, чем уход от ощущения несправедливости. У нас есть выходное интервью, где мы стараемся разговорить человека. Но я считаю, что все-таки эффективней решать проблемы, говорить о них с руководителями, чем уходить. Я за открытость диалога. Озвучивайте, что вам не нравится. У нас есть Этический комитет – пожалуйста, обращайтесь. Надо бороться.

Мы не будем делать индексацию, но будем закладывать в бюджет повышение зарплаты ежегодно. Это не означает, что PEX будет расти кратно этим индексациям.

Наша конечная цель – создать максимально конкурентоспособный продукт. Это наш магазин. Мы с вами - фабрика по производству магазинов. Наш продукт состоит из огромного количества ингредиентов: ассортимента, ценообразования, промо, атмосферы, которую мы создаем, сервисов, скорости и качества обслуживания. И если мы будем совершенствоваться и меняться, обмениваться обратной связью, мы создадим конкурентноспособный продукт. И тогда у нас будет сумасшедшая производительность. Это значит, мы сможем платить больше, чем сейчас. Сегодня мы не хуже и не сильно лучше конкурентов, а мы хотим зарабатывать больше и платить людям больше. Но я бы хотел, чтобы у нас работали люди, которые хотят зарабатывать больше, работать больше. То есть они зарабатывают больше для компании, предоставляя великолепный сервис покупателям. Поэтому мы должны думать, как мы станем лучше. 

Если мы сделаем такой конкурентноспособный продукт, у нас не будет проблем с наймом. К нам будут стремиться лучшие люди на рынке, потому что они будут понимать, что могут максимально реализовать в компании себя и заработать больше.

Мы, к сожалению, не научились расти оптимально. Очень часто мы растем большим количеством людей, поэтому все наши возможности повышения транслируются в дополнительную численность. Мы меняем подход. Теперь у нас руководитель функции отвечает и за свой «кошелек», он может не нанимать людей и потратить бюджет на своих сотрудников, и ему не нужно ждать летних месяцев, чтобы сделать это.

Что же касается программ удержания, мы принимаем точечные решения по ключевым сотрудникам, которые собираются уходить, не ожидая индексации заработной платы.

В дивизионах это 13 специалистов по договорной работе, 26 человек из центрального офиса. Больше ушло из РЦ, это сотрудники бухгалтерии, которые переехали в Ростов-на-Дону. Мы забирали мало людей из дивизионов. Большую часть переместили из существующих расчетных центров в Ростов-на-Дону. Из всех наших подразделений ушло около 120 человек, а в Ростове и Новгороде суммарно появилось 150. Разница связана с тем, что ОЦО подхватывает экспансию, в частности, уже ведет магазины «Билла».

В последние недели у нас существенный прогресс по числу вакцинированных в центральном офисе. Сравнительно низкий процент вакцинированных логичен – подавляющее большинство сотрудников работают удаленно. В этой ситуации очень сложно убедить человека вакцинироваться, учитывая, что, будучи на удаленной работе, он не контактирует с коллегами и не несет опасности. Давайте дадим им больше времени.