Чего ждать гиперам, малым форматам и онлайну в нынешнем году, рассказали директор по стратегии и трансформации Анастасия Волохова и директор по онлайн-бизнесу и работе с профессиональными клиентами Дмитрий Скиба.
Об эффективности
У стратегической цели по EBITDA (не менее 8 п. п.) в этом году повышенный приоритет. Мы ожидаем, что каждый руководитель поставит себе и своей команде цель по повышению эффективности в рамках своей зоны ответственности.
О гипермаркетах
Раньше мы видели, что сегмент гипермаркетов стагнировал или сокращался, в зависимости от источников данных. Сейчас фиксируется повышенный спрос, и мы перевыполняем цели по LFL, но как долго это продлится, непонятно. Определенно можно лишь сказать, что гипермаркеты будут подстраиваться под изменяющуюся реальность. Во-первых, из-за санкций сократится ассортимент. Во-вторых, мы будем увеличивать долю бюджетных товаров, чтобы удовлетворять потребности покупателей и компенсировать инфляцию. Будем усиливать акцент на СТМ и собственный импорт, искать новые ниши для дифференциации и пересматривать подход к промо.
О малых форматах
Малые форматы – это основа нашего роста. В прошлом году мы приобрели сети «Семья» и «Билла» и открыли 137 магазинов малых форматов.
Мы научились открывать магазины, но операционная модель пока что не работает. Это не значит, что мы пересматриваем стратегию. Наоборот – нам нужно сейчас сфокусировать наши усилия на доработке операционной модели. Пока во всех ключевых блоках малых форматов у нас есть проблемы.
Решать проблемы призван в том числе и сквозной план по всем функциям для улучшения малых форматов. Цели: единый ассортимент, сбалансированный по ценовым сегментам. Мы планируем отказаться от двойного ценообразования. Скидка 5% по карте – отличная механика для гипермаркетов, но в малых форматах она не работает. Возможно, это запутывает покупателей, создает ощущение дорого магазина. Это не значит, что в малых форматах не будет действовать карта лояльности, она будет, все промо будут по ней, но цена в магазине будет одна.
В каждой ключевой функции и подразделении мы выделяем отдельные команды или отдельных сотрудников, которые закреплены именно за малым форматом. Главная цель – уже сейчас, во втором квартале, «починить» операционную модель и достигать целевых показателей.
В частности, мы уже повысили требования к локациям малых форматов и в этой связи сократили объем уже согласованных точек. Плюс на фоне текущий событий мы не знаем, насколько вырастет CAPEX. Сейчас мы максимально консервативно относимся к малым форматам. Сейчас прогноз – 100 новых торговых точек в этом году. Как только ситуация стабилизируется, мы будем пересматривать наши планы открытия в сторону увеличения.
Наша цель – сделать одну работающую операционную модель для малых форматов.
Первый путь – улучшать имеющиеся магазины. Второй – проводить пилоты. У нас есть два дискаунтера «365» в Сибири. Мы верим в эту концепцию и намерены доработать ее в 2022-м, чтобы уже в первом полугодии пропилотировать ее в 20 ТК в Москве, Санкт-Петербурге и Перми. Речь идет о существующих убыточных магазинах в локациях с низким бюджетом.
Об интеграции «Биллы» и «Семьи»
Наша цель по росту – в метрах. Мы можем открывать свои метры и покупать чужие. Мы верим, что в ближайшее время ситуация стабилизируется и мы вернемся к возможным M&A. Но в любых сделках важно, чтобы инвестиции себя оправдывали, поэтому нам нужно научиться интегрировать приобретенные активы.
При интеграции «Биллы» мы совершили все возможные ошибки. Летом начнется интеграция «Семьи», и я надеюсь, что она станет примером успеха. Мы планируем походить к интеграции «Семьи» иначе, чем с «Биллой», учесть все ошибки. Мы определили два главнейших принципа для интеграции «Семьи».
Первый – качество важнее скорости: мы сформируем детальный план, обучим и подготовим людей к интеграции. Второй – сохранение ценностного предложения «Семьи»: ассортимент, ценообразование и т.д.
Об онлайне и b2b
Мы продолжаем развивать онлайн с фокусом на эффективность. Сейчас мы видим тенденцию к оздоровлению отрасли онлайн-покупок. Раньше ей были свойственны завышенные инвестиции в покупателей, много промо, бесплатная доставка и другие способы привлечения клиентов. Из-за этого конкурировать на рынке было тяжело. В нынешних условиях большинство игроков переориентируются на рентабельность. Для нас это шанс усилить свои позиции, тем более что для нас это всегда было приоритетом.
Еще один фокус нашего внимания – повышение эффективности собственного онлайн-сервиса. Нам важно реализовать все наши доработки по сборке и доставке, которые позволят снизить затраты на один заказ. Развиваем экспресс-доставку в экономически более выгодном варианте, с максимальным использованием персонала магазинов и такси для доставки вместо курьеров.
Мы ставим на паузу крупные инвестиционные проекты и максимально о развиваем партнерские витрины, через которые мы продаем наши заказы. Это для нас способ снизить маркетинговые затраты.
В «Лента PRO» мы продолжаем фокусироваться на наших клиентах, продвигаем более маржинальные категории, исключаем скидки на товары, критичные для наших b2c клиентов. Это касается в основном социально значимых товаров. Также стараемся исключить отгрузки мелкооптовым клиентам, которые перепродают товары конечному покупателю.
В «Утконосе» наши приоритеты – стабилизация ассортимента, поставок и обновление клиентского предложения, то есть поиск конкурентного преимущества.
Для всех наших онлайн-каналов актуален пересмотр маркетинговой политики