Продолжаем публиковать ответы на вопросы участников мартовской стратегической сессии «Ленты».
В последнее время формируется мнение, что «Лента» - дорогой магазин. Некоторые цены на товары, особенно те, что не входят в топ-1 000, это подтверждают. Есть ли понимание этой проблемы?
Генеральный директор Владимир Сорокин: У нас что-то дешевле, что-то дороже, но мерилом всему этому являются наши темпы роста и показатели трафика (в прошлом году он был отрицательным). Скорее всего, в восприятии покупателей мы чуть дороже, чем должны быть. Но учитывая рост нашей доли на рынке, выполнение плана по EBITDA, наверное, наше ценообразование в порядке.
Мы исследуем изменение ценового восприятия «Ленты» покупателями. Результаты говорят, что, с их точки зрения, мы становимся дешевле, но недостаточно, иначе у нас был бы положительный трафик. Наша цель - иметь максимально низкое ценовое восприятие, чтобы наши покупатели совершали лучшую сделку с точки зрения цена-качество. Пока мы ее не достигли.
Будет ли и как именно меняться система мотивации в 2022 году?
Владимир Сорокин: С моей точки зрения, лучше наращивать премиальную часть и платить за конкретные результаты, чем наращивать фиксированную часть. Но это не всегда работает. Я не знаю, какая будет инфляция, какие продажи, сколько у нас будет денег, – но мы все равно должны оставаться конкурентоспособными.
Мы хотим быть лучшим работодателем на рынке ретейла и одним из лучших в России. Для этого нам нужно привлекать самые качественные ресурсы с рынка и давать им возможность зарабатывать. При этом мы ожидаем от лучших сотрудников лучшей производительности труда. Я не против того, чтобы платить людям как можно больше. Мы вместе должны зарабатывать, потому что мы с вами бизнесом занимаемся, мы не бюджетная организация – платим из того, что зарабатываем.
В свете последних событий многих товаров нет и, возможно, больше не будет. Дыры затягиваем тем, что есть. Однако с Инфоворот приходят обновленные планограммы. Для чего? Может, стоит приостановить эти действия?
Владимир Сорокин: Возможно, мы недостаточно хорошо общаемся и взаимодействуем. С моей точки зрения, вы должны по цепочке передавать эту информацию. Я уверен, что в мерчандайзинге очень много задач, где мы ждем от них помощь, и они могут перестать делать лишнюю работу в данном случае. Ответ на этот вопрос лежит в рамках взаимодействия операционной службы и дирекции по коммерции и маркетингу.
В связи с дефицитом кадров в ИТ планируем ли мы создать программу кадрового резерва для ИТ внутри компании или создать обучение для переквалификации внутреннего и внешнего персонала?
Директор по персоналу Татьяна Юркевич: Мы будем делать и программу удержания и развития специалистов в ИТ и будем работать над задачей переквалификации. Есть возможность это делать за счет средств государства, потому что тот же РАНХиГС предлагал нам участвовать в программе, которая финансируется государством. Будем исследовать все возможности.
По каком принципу, кроме наличия торговых площадей, выбирали регионы для тестирования хард-дисканутеров? Есть версия, что они скорее выстрелят на Волге и Юге, чем в Москве или Санкт-Петербурге.
Директор по стратегии и трансформации Анастасия Волохова: Выбрали из «Мини Лент» по двум критериям: плохие показатели и нахождение в локациях с низким бюджетом.
Когда в PL будет правильное разделение онлайн и оффлайн. Сейчас это реализовано неверно.
Владимир Сорокин: Нам нужно внести изменения в учетные системы. По идее, со второго квартала мы должны увидеть правильное разделение. Когда мы внедрим новую систему бюджетирования, все будет прозрачно и автоматически. Сейчас мы дорабатываем изменения в системе, чтобы исключить ручной труд и ошибки.
Как вы оцениваете основные риски для «Ленты» в 2022 году?
Владимир Сорокин: Первое: сейчас мы решаем вопрос оплат наших контрактных условий. Нам тяжело, потому что сейчас деньги ходят медленно. Не исключено, что из-за новых санкций мы не сможем платить контрагентам или потеряем часть денег.
Второе: мы должны оставаться конкурентоспособными, несмотря на все ограничения. Наш ассортимент должен меняться достаточно быстро, мы его должны покупать дешево, чтобы покупатели по-прежнему выбирали «Ленту». Все поставщики сказали, что они меняют ассортимент, значительно сокращают, планируют сильно снизить долю промо. Это значит, что два ключевых элемента, которые делали «Ленту» конкурентоспособной: ассортимент и промо – под угрозой. Мы должны решать эту проблему, потому что это вопрос выживания.
Мы должны сохранять свою конкурентоспособность и расти быстрее рынка, потому что наша ключевая задача – стать чемпионом российского ретейла – никуда не делась. Она трансформировалась, рынок поменялся, но мы все равно ставим перед собой задачу быть лучше всех.