Публикуем ответы руководителей компании на самые популярные вопросы стратегической сессии.
Одна из самых главных болей — это ценники. Каждый год ставим цели по снижению количества и частоты их смены, каждый год мы меняем подход, но становится только сложнее.
Виталий Вальков, директор торговой сети гипермаркетов: проблема не новая да, она всегда находилась в центре внимания по разным причинам. Сейчас наша цель переделать модель с точки зрения ассортимента, то есть хотим его сократить процентов на 40 и применить другие принципы. Мы пересматриваем стратегию промо и считаем, что благодаря этому удастся сократить количество ценников в 10 раз. У нас есть поэтапная программа действий, которая должна нас к этому привести.
Второе. Мы перестанем реагировать на цены конкурентов, когда речь о копейках и нескольких рублях. Мы хотим сделать больший диапазон реакций: если у нас цена 49,90, не реагировать, когда у конкурента 47 или 48 рублей, потому что для покупателя эти цены близкие. При большом разрыве будем реагировать.
Гипермаркеты стареют, выглядят несовременно, в отличие от малых форматов с современными кассами и светом. Сейчас пришли к понимаю инвестировать в цены для возврата трафика, панируются ли инвестиции в состояние магазинов?
Руслан Ардовский, исполнительный директор торговой сети гипермаркетов: у нас есть планы по реновации. Они подразумевают индивидуальный подход к каждому магазину. Директора ТК на уровне своего региона или дивизиона всегда могут поднять вопрос о необходимом ремонте и оборудовании. Если с этим есть проблемы и трудности с реализацией, пишите мне, я посмотрю на кейсы и разберусь, почему в конкретном случае так происходит.
Что делается для мотивации сотрудников офисов, которые по итогам 2022 года получили маленькую премию?
Татьяна Юркевич, директор по персоналу: действительно, у многих функций были только корпоративные цели, и бонус за 2022 год был беспрецедентно низкий. Мы договорились, что в этом году у всех подразделений будут свои функциональные цели. Это позволит сотрудникам больше влиять на свою выплату и мы, конечно, постараемся достичь и корпоративных целей.
Как мы оцениваем потенциальную эффективность ММФ? Что делаем, чтобы не открывать их для того, чтоб потом закрывать?
Андрей Спивак, финансовый директор: процедура стандартная. Мы оцениваем потенциал по обороту. Мне кажется, что проблема не в том, что мы открываем неэффективные объекты, а в том, что мы не вышли на целевую плотность по малым форматам. Открываем магазины, исходим из оптимистических предпосылок выхода на целевую плотность, но далеки от нее, и это оказывает существенное негативное влияние на наши новые открытия. Дальше мы смотрим, как магазины раскручиваются. Они раскручиваются плохо, и накопленный убыток уже имеющихся магазинов подводит к тому, что не надо эти магазины тащить дальше — возможно, мы накопим убыток больше, чем потом на них заработаем. Поэтому принимаем решение о закрытии. Сейчас мы очень аккуратно подходим к открытиям и смотрим только на самые топовые локации для малых форматов.
Говорим про собственное производство как одно из ключевых направлений развития всей компании, но при этом продолжим идти по принципу единой «Ленты» и увеличивать федеральную матрицу. В Архангельске и Санкт-Петербурге клиенты разные, с разными доходами и потребностями. Можем ли мы дать клиенту то, что действительно ему нужно в конкретном магазине, и не ждать ротации федерального ассортимента по три-шесть месяцев?
Светлана Шугурова, директор бизнес-единицы Собственное производство: у нас есть минимум 15% локальной матрицы в каждом магазине, и региональные коллеги как раз могут выступать с инициативой замены. Мы весь прошлый год анализировали ассортимент и пришли к этой доле, потому что она дает компании деньги, которые окупают сложные процессы. Если в каком-то магазине нужно 30% — давайте плотно взаимодействовать, сейчас в каждом регионе есть менеджер, который отвечает за ассортимент, через них это все можно делать. Если говорим про скорость, то давайте обратим на это внимание и ускоримся.
У сборщиков фокус внимания прежде всего на скорость, и есть мнение, что высокий процент ненайденных связан с тем, что пикеры не видят товар на полке из-за того, что быстро работают. Планируется ли ввести для сборщиков KPI по ненайденным, чтобы они лучше искали?
Дмитрий Иванов, директор по онлайн-сервисам: на самом деле этот KPI уже существует, потому что часть мотивации сборщиков связана с количеством собранных штук. Чем полнее они выполняют заказ, тем больше получают. Плюс у нас есть менеджеры онлайн-сервиса, у которых метрика полноты заказа входит в систему мотивации, и эти менеджеры напрямую связаны с результатами сборщиков. У менеджеров есть инструменты, которые позволяют определять комплектовщиков с низкими показателями по полноте и либо улучшать их работу, либо расставаться с теми, у кого низкие показатели.
Как вы оцениваете текущий процесс бюджетирования и не думали ли вы о том, чтобы пересмотреть роль и полномочия контроллинга?
Андрей Спивак, финансовый директор: в данный момент на троечку, если честно. Я могу сказать, что мы сделали очень большой шаг в прошлом году: внедрили новую систему бюджетирования. Это было непросто, у нас было огромное количество задержек и технических сбоев, но мы ее внедрили, дорабатываем, и я думаю, что к бюджетированию следующего года мы подойдем более подготовленными.
Бюджетирование этого года далось нелегко, тем не менее мы делали бюджет вместе с коммерцией и операциями, согласовывали основные цифры с ОС и дивизионными директорами. Почему остановились на уровне РД и ДД и не пошли в ДТК — это открытый вопрос, но я могу сказать, что со стороны контроллинга мы сделали большой шаг вперед. Нам есть что улучшать, и мы хотим больше интегрироваться с функциями в части согласования и обсуждения предпосылок бюджета, финальных бюджетных цифр, но это не очень быстрый процесс, мы двигаемся поэтапно.
Виталий Вальков, директор торговой сети гипермаркетов: проблема не новая да, она всегда находилась в центре внимания по разным причинам. Сейчас наша цель переделать модель с точки зрения ассортимента, то есть хотим его сократить процентов на 40 и применить другие принципы. Мы пересматриваем стратегию промо и считаем, что благодаря этому удастся сократить количество ценников в 10 раз. У нас есть поэтапная программа действий, которая должна нас к этому привести.
Второе. Мы перестанем реагировать на цены конкурентов, когда речь о копейках и нескольких рублях. Мы хотим сделать больший диапазон реакций: если у нас цена 49,90, не реагировать, когда у конкурента 47 или 48 рублей, потому что для покупателя эти цены близкие. При большом разрыве будем реагировать.
Гипермаркеты стареют, выглядят несовременно, в отличие от малых форматов с современными кассами и светом. Сейчас пришли к понимаю инвестировать в цены для возврата трафика, панируются ли инвестиции в состояние магазинов?
Руслан Ардовский, исполнительный директор торговой сети гипермаркетов: у нас есть планы по реновации. Они подразумевают индивидуальный подход к каждому магазину. Директора ТК на уровне своего региона или дивизиона всегда могут поднять вопрос о необходимом ремонте и оборудовании. Если с этим есть проблемы и трудности с реализацией, пишите мне, я посмотрю на кейсы и разберусь, почему в конкретном случае так происходит.
Что делается для мотивации сотрудников офисов, которые по итогам 2022 года получили маленькую премию?
Татьяна Юркевич, директор по персоналу: действительно, у многих функций были только корпоративные цели, и бонус за 2022 год был беспрецедентно низкий. Мы договорились, что в этом году у всех подразделений будут свои функциональные цели. Это позволит сотрудникам больше влиять на свою выплату и мы, конечно, постараемся достичь и корпоративных целей.
Как мы оцениваем потенциальную эффективность ММФ? Что делаем, чтобы не открывать их для того, чтоб потом закрывать?
Андрей Спивак, финансовый директор: процедура стандартная. Мы оцениваем потенциал по обороту. Мне кажется, что проблема не в том, что мы открываем неэффективные объекты, а в том, что мы не вышли на целевую плотность по малым форматам. Открываем магазины, исходим из оптимистических предпосылок выхода на целевую плотность, но далеки от нее, и это оказывает существенное негативное влияние на наши новые открытия. Дальше мы смотрим, как магазины раскручиваются. Они раскручиваются плохо, и накопленный убыток уже имеющихся магазинов подводит к тому, что не надо эти магазины тащить дальше — возможно, мы накопим убыток больше, чем потом на них заработаем. Поэтому принимаем решение о закрытии. Сейчас мы очень аккуратно подходим к открытиям и смотрим только на самые топовые локации для малых форматов.
Говорим про собственное производство как одно из ключевых направлений развития всей компании, но при этом продолжим идти по принципу единой «Ленты» и увеличивать федеральную матрицу. В Архангельске и Санкт-Петербурге клиенты разные, с разными доходами и потребностями. Можем ли мы дать клиенту то, что действительно ему нужно в конкретном магазине, и не ждать ротации федерального ассортимента по три-шесть месяцев?
Светлана Шугурова, директор бизнес-единицы Собственное производство: у нас есть минимум 15% локальной матрицы в каждом магазине, и региональные коллеги как раз могут выступать с инициативой замены. Мы весь прошлый год анализировали ассортимент и пришли к этой доле, потому что она дает компании деньги, которые окупают сложные процессы. Если в каком-то магазине нужно 30% — давайте плотно взаимодействовать, сейчас в каждом регионе есть менеджер, который отвечает за ассортимент, через них это все можно делать. Если говорим про скорость, то давайте обратим на это внимание и ускоримся.
У сборщиков фокус внимания прежде всего на скорость, и есть мнение, что высокий процент ненайденных связан с тем, что пикеры не видят товар на полке из-за того, что быстро работают. Планируется ли ввести для сборщиков KPI по ненайденным, чтобы они лучше искали?
Дмитрий Иванов, директор по онлайн-сервисам: на самом деле этот KPI уже существует, потому что часть мотивации сборщиков связана с количеством собранных штук. Чем полнее они выполняют заказ, тем больше получают. Плюс у нас есть менеджеры онлайн-сервиса, у которых метрика полноты заказа входит в систему мотивации, и эти менеджеры напрямую связаны с результатами сборщиков. У менеджеров есть инструменты, которые позволяют определять комплектовщиков с низкими показателями по полноте и либо улучшать их работу, либо расставаться с теми, у кого низкие показатели.
Как вы оцениваете текущий процесс бюджетирования и не думали ли вы о том, чтобы пересмотреть роль и полномочия контроллинга?
Андрей Спивак, финансовый директор: в данный момент на троечку, если честно. Я могу сказать, что мы сделали очень большой шаг в прошлом году: внедрили новую систему бюджетирования. Это было непросто, у нас было огромное количество задержек и технических сбоев, но мы ее внедрили, дорабатываем, и я думаю, что к бюджетированию следующего года мы подойдем более подготовленными.
Бюджетирование этого года далось нелегко, тем не менее мы делали бюджет вместе с коммерцией и операциями, согласовывали основные цифры с ОС и дивизионными директорами. Почему остановились на уровне РД и ДД и не пошли в ДТК — это открытый вопрос, но я могу сказать, что со стороны контроллинга мы сделали большой шаг вперед. Нам есть что улучшать, и мы хотим больше интегрироваться с функциями в части согласования и обсуждения предпосылок бюджета, финальных бюджетных цифр, но это не очень быстрый процесс, мы двигаемся поэтапно.