Импортозамещение технологий, особенности бюджета ИТ в 2023 году и трансформация функции — выбрали самое интересное из интервью директора по инновациям и ИТ Сергея Сергеева порталу TAdviser.
Основное — быть партнером для бизнеса, повысить эффективность и скорость работы ИТ-функции, сохранив при этом требуемый уровень надежности и доступности информационных систем. Мне нужно было проанализировать текущую ситуацию, ресурсы, возможности и задачи по бизнесу и бизнес-функциям, соизмерить их с задачами, ресурсами и процессами в ИТ, найти разрывы. Исходя из этого, требовалось определить первые шаги по изменениям и дальше начать реализовывать программу, которая позволяла бы ИТ быть более быстрой, эффективной и прозрачной функцией.
Соответственно, я бы разделил свою работу за 2022 год на два блока. Первый — это анализ, адаптация и составление плана работы, а второй — его реализация. Примерно за два месяца я сформировал кросс-функциональные цели для ИТ-дирекции, сопоставленные с запросом бизнеса.
Динамика у нас разнонаправленная и продиктована двумя вещами. Первое — стратегические цели повышения эффективности, о которых я говорил, и изменения, которые мы делали. А второе — ситуация на рынке. Иными словами, где-то мы потратили больше, где-то меньше, и достаточно существенно. Но в целом мы повысили свою эффективность.
В ряде направлений, например, у нас отсутствовали собственные компетенции, и не было ресурсов банально для того, чтобы разбираться с архитектурой или с программным кодом, который мы получали от поставщика — даже от российской компании. Соответственно, мы инвестировали свои собственные ресурсы в персонал. С точки зрения инвестирования, мы прилично приросли в прошлом году по внутренним компетенциям и продолжим наращивать это направление в нужных нам областях.
При этом мы работали над оптимизацией цены по некоторым решениям, потому что есть конкуренция на рынке, есть определенные процедуры. Помимо этого, уход зарубежных вендоров — это отказ от техподдержки, что тоже создало эффект на оптимизацию бюджета. Но я бы разделил так: наш собственный эффект — это процентов на 70, а 30% — это влияние ухода игроков.
Если речь о зарубежном ИТ-рынке и импортозамещении, то я бы оценил нашу независимость как высокую. Уход иностранных игроков с рынка повлиял на нас минимально: в операционной работе компании мы практически ничего не потеряли. Наверное, в перспективе это будет оказывать влияние, поэтому мы стратегически принимаем шаги, строим проекты по импортозамещению.
Я привык разумно подходить к выполнению любых дел, не только касающихся импортозамещения. Ресурсы не безграничны, и есть бизнес-задачи, есть задачи, связанные с трансформацией архитектуры из-за импортозамещения, с заменой систем. Я расставляю приоритеты: что сейчас срочно, что менее. Если у нас есть хорошее решение, лицензия на него, и мы можем им спокойно пользоваться два года или дольше, то зачем его менять в моменте? А есть блоки, где требуется замена в более короткой перспективе, год-полтора, из-за потребностей бизнеса, из-за технологической отсталости и т.д.
Все, что вы перечислили, используется в нашем ландшафте, у нас микс решений. И есть архитектура настоящая и будущая. Наша задача превратить в ней монолиты и сервисы, которые у нас были, в удобные конструкции, с которых можно собирать продукты.
Простой пример в HR. Есть HR-система на базе SAP, которая прекрасно работает, и нет необходимости срочно мигрировать на «1С:ЗУП». Но нам нужна адаптация под российские законы, потому что меняется налоговый кодекс, расчет зарплаты и т.д. Наша задача — научиться это делать без участия зарубежного интегратора в лице SAP. А есть решения, которые напрямую завязаны на бизнес: логистика, коммерция и другие. Там нам нужна скорость и быстрое реагирование на потребности. Соответственно, там наше движение будет быстрее.
Мы хотим работать с ассортиментом и с ценообразованием, с анализом потерь и хищениями в магазинах, применяя современные инструменты вроде видеоаналитики. Также в приоритете транспортная логистика — повышение эффективности нашей логистической модели.
Да, и более того, в 2022 году мы выбрали стратегию, что мы покупаем решения — платформы, которые совместно с партнером внедряем, а после этого самостоятельно начинаем развивать как свою ветку программного кода. То есть мы вправе владеть и менять это решение, но без возможности коммерческого распространения. Это, например, продукты в области ценообразования, управления ассортиментом, промо, электронного документооборота. Это уже случившиеся кейсы. А стратегия распространяется на все продукты. Это не эксклюзивная для ретейла практика, другие компании тоже так делают.
Мы сейчас проходим стадию трансформации и уходим от представления структуры от информационных систем. В прошлом году у нас большая часть команды состояла из классических департаментов проектного офиса, поддержки инфраструктуры и большого департамента разработки приложений. А сейчас мы находимся в процессе создания ИТ-блоков, ориентированных на бизнес-дирекции. Мы называем эти блоки «доменами»: подразделение ИТ под логистику, под HR, финансы и др. В них собраны кросс-функциональные команды со специалистами по разным технологическим направлениям, направленные на конкретный бизнес-результат.