Читайте ответы генерального директора Владимира Сорокина на самые популярные вопросы прошедшей стратегической сессии.
В торговых комплексах не хватает человеческих ресурсов для поддержания всех бизнес-процессов на уровне стратегических целей компании, при этом мы всеми силами продолжаем резать PEX и количество персонала, теряя товарооборот, сервис, клиента. Оптимизация процессов звучит только на словах ― наоборот, процессы усложняются: ГИС, Меркурий, ОСУ. Почему мы не рассматриваем вариант обратного процесса? Увеличение штата увеличит наш товарооборот, маржу и стабилизирует выполнение бюджета и целей, стоящих перед компанией.
― Мне кажется, что это неправда, что мы не рассматриваем такую возможность. Если кто-то считает, что, если он добавит себе FTE, то увеличит продажи и заработает больше маржи, то может это делать. Если что, можно апеллировать к этому моему разрешению. Но я сам неоднократно разговаривал с директорами ТК и предлагал такую опцию, и только один директор ко мне вернулся и сказал, что воспользуется возможностью и попробует улучшить результаты. Повторюсь: если у нас есть желающие брать больше людей и увеличивать продажи ― пожалуйста.
У нас проблема, что инфляция порядка 20 процентов, фактическая за год 16,8. Мы в штуках продаем на 15 процентов меньше, нам удалось улучшить динамику, мы продаем на семь процентов меньше. Это говорит о том, что у нас количество перемещаемых коробок уменьшилось, значит, стало меньше физического труда. Отсюда прямой вывод ― нужно 10 процентов людей сократить. Что мы делаем в основном: берем коробки, ставим на полки, продаем, к нам приходит на 6 процентов меньше покупателей, они покупают на 10 процентов меньше товара ― выходит, нам нужно на 10 процентов меньше людей. Мы этого не делаем. Нет прямой корреляции между штучной выработкой и количеством людей в магазине, но количество людей в магазине должно быть оптимальным, то есть достаточным.
Что касается усложняющихся бизнес-процессов: давайте их упрощать. Я понимаю: чтобы тратить меньше, нам нужно делать процессы проще. И задача по эффективности перед нами будет стоять сегодня, завтра и послезавтра. Наша общая цель ― искать возможности для повышения эффективности.
Когда в гипермаркетах появятся КСО? Обещания дождаться результатов пилота озвучиваются уже несколько лет. При таких суперамбициозных целях по затратам на персонал (PEX) и численности штата (FTE) невозможно обеспечить отсутствие очередей.
― Я тоже хочу, чтобы они быстрее появились. Когда они у нас были, у нас гарантировано были потери. К сожалению, оказалось, что некоторые наши покупатели недостаточно подготовлены к такой модели ― у нас очень много воровали. Сейчас мы ищем решение, которое позволит нам сократить потери. Как только мы его найдем, мы начнем снова пилотировать и увеличивать количество «Лента Сканов» и КСО.
Такая оптимизация персонала и гонка за выполнением PEX в ущерб сервису и привлекательности компании для клиентов по всем подразделениям нашего акционера или только в «Ленте»? Такое ощущение, что мы хотим показать красивые цифры, чтобы продать «Ленту», а решать проблемы придется другому собственнику, как это было с «Магнитом».
Что мы с вами пытаемся делать? Мы пытаемся иметь эффективный бизнес. Если мы не продаем, то у нас нет денег на себя: мы не можем нанимать людей, повышать зарплаты и т. д. Ожидания любого акционера в том, что его инвестиции будут приносить доход. Ни один акционер не сказал, что для него самое главное, чтобы у нас было как можно больше сотрудников и они как можно больше отдыхали. Они меня все время спрашивают: «Владимир, какой у нас будет возврат на наши инвестиции?» Алексей Мордашов, конечно, очень много внимания уделяет людям, он во многом про людей, но все-таки эти люди, то есть мы с вами, должны делать бизнес эффективным.
Я хочу по-прежнему видеть наши магазины идеальными. Я не сказал, что хочу, чтобы в наших магазинах хамили, упала доступность, были грязные полы. Наши магазины должны быть идеальными, чтобы к нам приходили люди, и мы свами зарабатывали. То, что каждый из нас делает на своем рабочем месте, влияет на то, что происходит в компании. Когда у нас нет товара на полках, очереди, грязные полы ― это тоже влияет на наш бизнес.
Мы с вами находимся на конкурентном рынке, и его конгруэнтность ужесточается. Что это значит? Покупатели предъявляют все больше требований и все менее лояльны. Мы на рынке в целом торгуем одним и тем же. Соответственно, выиграет тот, кто выиграет в нюансах. И нюансы эти ― про эффективность. Мы все время слышим: цена, цена, цена. Где нам брать цену? Нам нужно экономить на себе и инвестировать в цену, и конечно же, мы будем биться за нашу эффективность. И когда мы говорим, что будем экономить каждую копейку, это не значит, что мы будем экономить только на уровне ТК. Если посмотреть на собственные затраты этого года, большая часть экономии ― не магазины, а центральный офис. И центральный офис год от года снижает нагрузку на бизнес и наращивает производительность. У нас основные проблемы по вовлеченности и индексу счастья ― в головном офисе, люди в головном офисе считают, что у них потерян баланс между работой и личной жизнью, они работают с утра до ночи. Мы с вами находимся в экономической ситуации, где тяжело всем. Это значит, нам надо работать больше, чем вчера, потому что завтра у нас работы может не быть, и единственный гарант нашей работы ― это счастливые покупатели и эффективный бизнес, другого не дано.
Поэтому, к сожалению, кому-то будет может быть неудобно, а то, что у нас куча неэффективности ― это 100 процентов, я с этим сталкиваюсь каждый день. Ни у кого не должно быть иллюзии, что мы идеальная компания. Не ждите, что я приду и скажу: «Давайте поменяем этот тяжелый, неэффективный процесс». Мы говорим: «Это наша общая прямая задача - делать нашу жизнь эффективнее и лучше». Не надо делать дурные вещи, если вы видите, что они дурные. Нужно выступать с инициативой, предлагать, облегчать бизнес-процессы.
Еще больше ответов на вопросы от руководителей компании читайте в ближайших выпусках «Стойки информации».