Все тайны мироздания гипермаркета в одну книгу собирает операционная служба. Поговорили с директором функции Русланом Ардовским о том, зачем это нужно директорам ТК.
Помочь директорам эффективно управлять магазином, независимо от опыта и стажа работы в «Ленте» ― такую цель преследуют авторы идеи о создании «Книги ДТК». Это своеобразная база знаний, где можно будет найти описание практически всех бизнес-процессов операционной службы.
― Руслан, почему вообще задумались о «Книге»?
Я помню времена, когда конкурентная среда была для «Ленты», скажем так, комфортной. Мы развивались в желаемом направлении, где-то смотрели на издержки сквозь пальцы. Изменения происходили медленно, и компания могла себе позволить доверить людям, не имеющим непосредственного отношения к нашим бизнес-процессам, неспешно заниматься созданием инструкций для нас.
Сейчас мы видим, как иногда резко меняется внешняя ситуация, как изменения нарастают в едва ли не геометрической прогрессии. Это касается и внешних вызовов, и изменения поведения покупателей. И в такой ситуации мы не можем работать, как мы работали 20, 10 и даже пять лет назад. У нас есть большое количество бизнес-процессов, описанных много лет назад либо неописанных вовсе. И когда мы говорим, что нам нужно делать свою работу максимально эффективно, мы должны иметь базу этой эффективности.
Как планируете добиться, чтобы «Книга ДТК» стала действительно работающим инструментом, а не просто складом информации, к которой обращаются время от времени?
Это совершенно точно не проект ради проекта, нет задачи «к определенному сроку сделать подборку красивых картинок и ссылок». Это необходимость, потому что системной базы знаний операционных процессов магазинов в компании сейчас нет. Бизнес-процессы ― это та основная история, которую нам необходимо системно улучшать с учетом меняющихся обстоятельств, меняющегося рынка и внешней среды. Но невозможно улучшать то, что неосязаемо. Так вот «Книга ДТК» ― это база для последующих улучшений.
― То есть убираем устаревшее, ненужное, улучшаем то, что осталось, добавляем новое и…?
И получаем базу знаний, в которой каждый бизнес-процесс описан действующими директорами ТК, получаем свод лучших практик, подтвержденных экспертизой разных функций и подразделений. Будет ли это влиять на то, что сотрудникам магазинов работать будет легче, понятнее, предсказуемое? Да. Это одна из целей «Книги ДТК».
На первом этапе проекта составили рейтинг директоров ТК и провели тестирование, чтобы определить потенциальных авторов «Книги ДТК». В итоге к проекту подключились 47 директоров гипермаркетов из всех дивизионов. Большинство из них много лет работают в компании, прошли путь от продавцов, ЗРС и РС до ДТК. Магазины, которые они возглавляют, занимают верхние строчки рейтингов ТК.
― Последнее, в том числе, гарантирует то, что главные авторы «Книги ДТК» ― это действующие директора гипермаркетов?
Во-первых, да. Во-вторых, важно еще то, что практически главным критерием для включения в команду создателей «Книги» была готовность самих директоров в этом участвовать. Я считаю, что эффективного результата можно достичь, только когда человек на этот результат настроен. Когда я увидел этих 47 человек на установочной встрече, понял, что знаю историю в компании, наверное, почти всех, и что это не случайные люди.
Это очень здорово и ценно, что ребята находят в себе мотивацию гореть, делать что-то большее, чем положено по должностной инструкции, делать лучше всю компанию. Знаете, что их всех объединяет? Что каждый из них ― это человек внутри коллектива, а не отдельно от него. У каждого из них наставничество, обучение, командообразование на очень высоком уровне. И я хочу воспользоваться случаем и еще раз сказать им: я очень ценю то, что вы делаете, потому что для компании это крайней важно.
― Можете привести пример, какие задачи, боли поможет решить проект, созданный лучшими из лучших?
Ну, во-первых, внутри «Книги ДТК» разные процессы. Одни подвержены постоянному изменению. Например, открываем мы табакошопы или зоомаркеты, и нужно учесть, как будут развиваться существующие процессы, а как интегрироваться новые. И есть процессы, которые меньше подвержены изменениям: например, как общаться со СМИ и что делать, если нашел товар, который потерял покупатель. Мы должны, во-первых, зафиксировать процессы, которые имеют минимальные изменения, и сделать из них лучшие практики; во-вторых, самые важные «больные» процессы прописать так, чтобы их изменять; в-третьих, прописать постоянные изменения в процессах, которые касаются самых живых, как раз-таки изменчивых сторон нашей деятельности.
Какие боли мы решаем? Первое, что я бы я отметил ― мы упрощаем адаптацию новых сотрудников в роли руководителя, потому что появляется база знаний. Второе ― мы фактически собираем лучшие практики отдельных ТК и внедряем их во все наши магазины, интегрируем в конкретные бизнес-процессы.
Одна из целей описания бизнес-процессов ― указать связь между внутренними магазинными и процессами смежных функций. Еще одна из задач ― обеспечить синергию, поэтому в «Книге ДТК», в отличие от просто инструкции, между процессами есть связующие блоки.
― И в итоге «Книга ДТК» поможет сделать «Ленту» чемпионом российского ретейла?
Да. Любая компания состоит из корпоративной культуры, людей, профессионализма этих людей, инструментов достижения целей. Чемпион российского ретейла ― это компания, в которой работают самые мотивированные, профессиональные люди, это эффективные бизнес-процессы, это корпоративная культура постоянных улучшений и это качественные инструменты достижения результатов. И вот как раз «Книга ДТК» ― это один из таких инструментов достижения цели. На этапе отбора экспертов мы проводили тестирование и попросили ДТК ответить на вопросы, связанные с процессами и увидели связь между экономической эффективностью магазина и уровнем знаний процессов директорами. И еще раз убедились, что база знаний нужна для того, чтобы мы стали эффективнее, а, чтобы стать эффективнее, нам надо еще больше внимания уделять тому, что и как мы делаем.