Почему четвертый квартал 2023- го вселяет оптимизм и как корпоративная культура отражается на конкурентоспособности.
Как и на ноябрьской встрече с руководителями, Владимир Сорокин заявил, что смотрит в будущее с уверенностью. Эту уверенность подтвердили финансовые результаты 2023 года, которые комментировали на стратегической сессии.
Команда «Ленты» много работала с ценообразованием и ассортиментом, что в итоге привело к позитивным изменениям. С середины прошлого года, по словам Сорокина, начала меняться динамика в малых форматах, где удалось снизить потери и стабилизировать операционную ситуацию. «Монетка» и онлайн-бизнес тоже демонстрируют хорошие результаты. Таким образом, считает генеральный директор, «Лента» стала компанией, у которой есть успешное предложение в разных форматах. В том числе, это произошло благодаря трансформации организационной структуры — она дала больше самостоятельности форматам и снизила уровень бюрократии.
— У нас полно разных идей, которые позволят нам эволюционировать и предлагать покупателям решения, отличающие нас от всего рынка. В прошлом году мы сделали шаг к формированию нашей новой корпоративной культуры, которая тоже становится важным элементом конкурентоспособности компании. Важно, что мы стали больше говорить о покупателях. Нам предстоит научиться принимать решения сквозь призму клиента, но мне кажется, мы совершили прогресс в этом отношении, — сказал Владимир Сорокин.
Команда «Ленты» много работала с ценообразованием и ассортиментом, что в итоге привело к позитивным изменениям. С середины прошлого года, по словам Сорокина, начала меняться динамика в малых форматах, где удалось снизить потери и стабилизировать операционную ситуацию. «Монетка» и онлайн-бизнес тоже демонстрируют хорошие результаты. Таким образом, считает генеральный директор, «Лента» стала компанией, у которой есть успешное предложение в разных форматах. В том числе, это произошло благодаря трансформации организационной структуры — она дала больше самостоятельности форматам и снизила уровень бюрократии.
— У нас полно разных идей, которые позволят нам эволюционировать и предлагать покупателям решения, отличающие нас от всего рынка. В прошлом году мы сделали шаг к формированию нашей новой корпоративной культуры, которая тоже становится важным элементом конкурентоспособности компании. Важно, что мы стали больше говорить о покупателях. Нам предстоит научиться принимать решения сквозь призму клиента, но мне кажется, мы совершили прогресс в этом отношении, — сказал Владимир Сорокин.
Глава компании признался, что в какое-то время казалось, что мы не достигнем целей, объявленных в 2021 году. Именно тогда «Лента» заявила, что планирует к 2025-му удвоить продажи и торговую площадь.
— Четвертый квартал показал обратное, и теперь можно констатировать, что стратегия будет выполнена и перевыполнена: мы продадим на более чем триллион рублей и наша EBITDA будет больше семи процентов, — резюмировал Сорокин.
Вопросы и ответы
Что нужно «Ленте» сделать, чтобы каждый сотрудник был покупателем «Ленты», и что мы уже делаем для этого?
Если кто-то не покупает, он должен прийти к руководителю региона или офиса или написать любому руководителю, что ему не нравится. Я бы хотел, чтобы мы честно внутри разговаривали. Если тебе не нравится — дай обратную связь. Если ты не делишься, ты поступаешь неверно. Мы изучаем обратную связь наших покупателей и корректируем свои действия.
Есть ли у нас планы по выходу на международные рынок: Казахстан, Узбекистан или ОАЭ?
У нас нет таких планов по нескольким причинам. Мы не исчерпали все свои возможности внутри России, например, не освоили Дальний Восток. Кроме того, внешние рынки подвержены политической конъюнктуре, и мы там будем себя чувствовать не очень защищенными. И третий момент: ретейл — очень локальный бизнес. Это можно увидеть на примере «Монетки»: в Санкт-Петербурге или Москве, несмотря на эффективность модели, она испытывает сложности, потому что жители этих городов имеют несколько иной паттерн поведения и потребления, и его нужно очень хорошо понимать. С чего мы должны решить, что мы знаем лучше казахов, что нужно казахам? Я уверен, что, если упереться, можно решить и эту задачу. Но зачем, если у нас здесь столько возможностей?
Если проанализировать мировой опыт, есть крайне мало успешных покорений других рынков. Когда к нам вышли западные сети, они были очень успешны в начале, когда рынок был девственным. А сейчас и «Ашан», и Metro испытывают большие сложности, которые начались задолго до санкций. Если вы посмотрите на Западную Европу, Китай, там происходит то же самое. Поэтому нам имеет смысл лучше изучать российского потребителя, повышать эффективность здесь, внутри, потому что работы непочатый край.
Нужно ли нам быть самой рентабельной сетью России?
Да, мы должны быть самой-самой сетью России во всем. Мы должны быть чемпионами в плотности продаж, в темпах роста, в издержках, мы должны быть чемпионами в EBITDA. Почему это все нужно? Потому что тогда мы будем чемпионами по доходам. У нас будут самые успешные сотрудники. И работать в «Ленте» будет престижно, все будут стремиться делать у нас карьеру и зарабатывать деньги. Мы медленно продвигаемся к этим целям, но при этом мы ускоряемся.
Что важно не упустить компании, которая находится в «зеленой зоне», чтобы выполнить поставленные цели?
Во-первых, нужно отпраздновать. Второй пункт — нужно сразу об этом забыть и поставить следующие амбициозные задачи. Потому что бизнес не стоит на месте, и конкуренты каждый день думают, как тебя обойти. Если расслабиться, мы растеряем все наработанное. Худшее, что можно сделать — почивать на лаврах. Наша трансформация заняла не один день. С каждым годом выход из падения обходится дороже и требует больше усилий. Мы прорвались, изменили тренд на растущий, но важно помнить: если мы перестанем работать над собой, мы тут же откатимся назад. Это произойдет быстрее, чем происходило раньше. Поэтому нам нужно больше трудиться.
— Четвертый квартал показал обратное, и теперь можно констатировать, что стратегия будет выполнена и перевыполнена: мы продадим на более чем триллион рублей и наша EBITDA будет больше семи процентов, — резюмировал Сорокин.
Вопросы и ответы
Что нужно «Ленте» сделать, чтобы каждый сотрудник был покупателем «Ленты», и что мы уже делаем для этого?
Если кто-то не покупает, он должен прийти к руководителю региона или офиса или написать любому руководителю, что ему не нравится. Я бы хотел, чтобы мы честно внутри разговаривали. Если тебе не нравится — дай обратную связь. Если ты не делишься, ты поступаешь неверно. Мы изучаем обратную связь наших покупателей и корректируем свои действия.
Есть ли у нас планы по выходу на международные рынок: Казахстан, Узбекистан или ОАЭ?
У нас нет таких планов по нескольким причинам. Мы не исчерпали все свои возможности внутри России, например, не освоили Дальний Восток. Кроме того, внешние рынки подвержены политической конъюнктуре, и мы там будем себя чувствовать не очень защищенными. И третий момент: ретейл — очень локальный бизнес. Это можно увидеть на примере «Монетки»: в Санкт-Петербурге или Москве, несмотря на эффективность модели, она испытывает сложности, потому что жители этих городов имеют несколько иной паттерн поведения и потребления, и его нужно очень хорошо понимать. С чего мы должны решить, что мы знаем лучше казахов, что нужно казахам? Я уверен, что, если упереться, можно решить и эту задачу. Но зачем, если у нас здесь столько возможностей?
Если проанализировать мировой опыт, есть крайне мало успешных покорений других рынков. Когда к нам вышли западные сети, они были очень успешны в начале, когда рынок был девственным. А сейчас и «Ашан», и Metro испытывают большие сложности, которые начались задолго до санкций. Если вы посмотрите на Западную Европу, Китай, там происходит то же самое. Поэтому нам имеет смысл лучше изучать российского потребителя, повышать эффективность здесь, внутри, потому что работы непочатый край.
Нужно ли нам быть самой рентабельной сетью России?
Да, мы должны быть самой-самой сетью России во всем. Мы должны быть чемпионами в плотности продаж, в темпах роста, в издержках, мы должны быть чемпионами в EBITDA. Почему это все нужно? Потому что тогда мы будем чемпионами по доходам. У нас будут самые успешные сотрудники. И работать в «Ленте» будет престижно, все будут стремиться делать у нас карьеру и зарабатывать деньги. Мы медленно продвигаемся к этим целям, но при этом мы ускоряемся.
Что важно не упустить компании, которая находится в «зеленой зоне», чтобы выполнить поставленные цели?
Во-первых, нужно отпраздновать. Второй пункт — нужно сразу об этом забыть и поставить следующие амбициозные задачи. Потому что бизнес не стоит на месте, и конкуренты каждый день думают, как тебя обойти. Если расслабиться, мы растеряем все наработанное. Худшее, что можно сделать — почивать на лаврах. Наша трансформация заняла не один день. С каждым годом выход из падения обходится дороже и требует больше усилий. Мы прорвались, изменили тренд на растущий, но важно помнить: если мы перестанем работать над собой, мы тут же откатимся назад. Это произойдет быстрее, чем происходило раньше. Поэтому нам нужно больше трудиться.
Что думаете о статье?
