На стратегической сессии 22 мая генеральный директор «Ленты» Владимир Сорокин вспомнил, какой была «Лента» в начале своего пути, и рассказал, почему ей стоит вернуться в прошлое.
Рынком не вышли
В начале выступления генеральный директор напомнил о стратегии, которую компания приняла три года назад. Задачи были такими: сделать так, чтобы LFL гипермаркетов был сопоставим с темпами роста рынка; прийти к покупателю, который не хочет ходить в гипермаркеты, открывая магазины малого формата; и, наконец, развивать онлайн.
— Уже в середине прошлого года мы стали падать, так как тенденции, против которых мы боролись на рынке гипермаркетов, усилились, и оказалось, что мы к этому не готовы. Наша стратегия в онлайне себя оправдала, это наша инвестиция в будущее, которую необходимо делать сейчас. Наш выход в ММФ нельзя признать очень успешным, многое из того, что мы делали, не получилось. Тем не менее, мы считаем, что стратегия была верной, нам нужно идти в малые форматы, потому что мы верим, что до конца года выйдем на модель, которая будет эффективна и позволит нам ее масштабировать , — рассказал Владимир Сорокин.
Сегодня в России бурно развиваются маркетплейсы, дискаунтеры и магазины у дома, которые предлагают необходимый ассортимент и низкие цены. Крупные компании могут предлагать большую долю промо. При этом «Лента» растет, но не хватает темпов, чтобы сохранять долю на рынке.
В начале выступления генеральный директор напомнил о стратегии, которую компания приняла три года назад. Задачи были такими: сделать так, чтобы LFL гипермаркетов был сопоставим с темпами роста рынка; прийти к покупателю, который не хочет ходить в гипермаркеты, открывая магазины малого формата; и, наконец, развивать онлайн.
— Уже в середине прошлого года мы стали падать, так как тенденции, против которых мы боролись на рынке гипермаркетов, усилились, и оказалось, что мы к этому не готовы. Наша стратегия в онлайне себя оправдала, это наша инвестиция в будущее, которую необходимо делать сейчас. Наш выход в ММФ нельзя признать очень успешным, многое из того, что мы делали, не получилось. Тем не менее, мы считаем, что стратегия была верной, нам нужно идти в малые форматы, потому что мы верим, что до конца года выйдем на модель, которая будет эффективна и позволит нам ее масштабировать , — рассказал Владимир Сорокин.
Сегодня в России бурно развиваются маркетплейсы, дискаунтеры и магазины у дома, которые предлагают необходимый ассортимент и низкие цены. Крупные компании могут предлагать большую долю промо. При этом «Лента» растет, но не хватает темпов, чтобы сохранять долю на рынке.
Приемы против промо
Наиболее очевидный ответ — снижать цены, чтобы стать привлекательнее для наших покупателей. Это единственное, что на сегодняшний день заставляет людей выходить из дома и ехать в магазин. Ответ вроде бы очевидный, но мы не можем быстро снизить цены без существенного ущерба EBITDA. Нам не хватает рентабельности, потому что мы инвестируем в цены и параллельно проводим переговоры с поставщиками. За долгие годы трансформации мы сделали довольно дорогую модель «Ленты»: за последние семь лет мы примерно на 40 процентов увеличили ассортимент, у нас большое количество сезонных товаров, которые мы не успевали распродавать, — добавил Владимир Сорокин.
Компания вынуждена инвестировать в нарастающую долю промо. Чтобы компенсировать эти инвестиции, необходимо поднимать постоянные цены. Все это приводит к тому, что нужно тратить больше денег и ресурсов на штучную выкладку, смену ценников, сборку палет.
Еще одна проблема: программа лояльности, которая не работает в том виде, в котором она создавалась. Раньше покупатель благодаря карте лояльности получал товар по цене ниже рынка и ощущал выгоду.
— Мы пришли к выводу, что по сути нам нужно вернуться к ДНК «Ленты», которая создавалась как место выгодных покупок. Лучшее предложение в городе, за которым стоило приехать. Понятно, что время было другое, тем не менее, это был магазин с рациональным набором ассортимента, который можно приобрести по выгодным ценам, — напомнил Владимир.
Наиболее очевидный ответ — снижать цены, чтобы стать привлекательнее для наших покупателей. Это единственное, что на сегодняшний день заставляет людей выходить из дома и ехать в магазин. Ответ вроде бы очевидный, но мы не можем быстро снизить цены без существенного ущерба EBITDA. Нам не хватает рентабельности, потому что мы инвестируем в цены и параллельно проводим переговоры с поставщиками. За долгие годы трансформации мы сделали довольно дорогую модель «Ленты»: за последние семь лет мы примерно на 40 процентов увеличили ассортимент, у нас большое количество сезонных товаров, которые мы не успевали распродавать, — добавил Владимир Сорокин.
Компания вынуждена инвестировать в нарастающую долю промо. Чтобы компенсировать эти инвестиции, необходимо поднимать постоянные цены. Все это приводит к тому, что нужно тратить больше денег и ресурсов на штучную выкладку, смену ценников, сборку палет.
Еще одна проблема: программа лояльности, которая не работает в том виде, в котором она создавалась. Раньше покупатель благодаря карте лояльности получал товар по цене ниже рынка и ощущал выгоду.
— Мы пришли к выводу, что по сути нам нужно вернуться к ДНК «Ленты», которая создавалась как место выгодных покупок. Лучшее предложение в городе, за которым стоило приехать. Понятно, что время было другое, тем не менее, это был магазин с рациональным набором ассортимента, который можно приобрести по выгодным ценам, — напомнил Владимир.
Что такое ДНК «Ленты»?
ДНК «Ленты» — это сокращенный оптимизированный ассортимент, закрывающий все базовые потребности и имеющий широту там, где людям важно баловать себя. Второй компонент — эмоциональная часть, фрукты и овощи. Дешевые товары — это не про эмоции, это рациональное поведение. В маленьких городах посещение большого магазина — это целое событие и возможность провести время с семьей, мы хотим предоставить эту возможность
ДНК «Ленты» — это сокращенный оптимизированный ассортимент, закрывающий все базовые потребности и имеющий широту там, где людям важно баловать себя. Второй компонент — эмоциональная часть, фрукты и овощи. Дешевые товары — это не про эмоции, это рациональное поведение. В маленьких городах посещение большого магазина — это целое событие и возможность провести время с семьей, мы хотим предоставить эту возможность
Проблема гипермаркетов сегодня в том, что людям удобно купить товары у дома или заказать их онлайн. «Лента» была магазином, куда можно было приехать и совершить, как считал потребитель, выгодную покупку. Это значит, сухая, рациональная часть, с точки зрения первых цен, — цены на уровне дискаунтеров, вторые и третьи цены должны быть конкурентными. Сегодня 10 тысяч товаров дают 90% продаж, еще 10 тысяч — 10% продаж. Остальное — длинный хвост, который дорого обслуживать. Мы хотим сохранить ширину своей полки, которой мы можем конкурировать. Это значит, ассортимент будет в районе 25−26 тысяч.
Ценник любит счет
Чтобы конкурировать с другими, компании недостаточно просто пересмотреть ассортимент и снизить цены. «Лента» должна дифференцироваться благодаря собственному производству и предложению фруктов и овощей. По этим компонентам компании нужно быть лучшей на рынке, чтобы клиенты приходили за рациональными покупками и получали удовольствие.
— Мы хотим выставлять в коробках все, что можно, чтобы экономить на затратах. Мы планируем в десять раз сократить количество ценников. Если сейчас у нас в самых крупных магазинах бывает до 80 тысяч ценников в год, мы считаем, что их должно быть не больше восьми тысяч без учета сезонного Non Food. Раньше мы наращивали ассортимент и усложняли промо, как следствие, количество ценников росло. Это было производной модели, которую мы делали. Мы хотим переделать модель, с точки зрения ассортимента, сократив его, и с точки зрения ценообразования, применив другие принципы. Третье — мы пересматриваем стратегию промо. Мы сокращаем количество ценников на 20 процентов, и у нас есть поэтапная программа действий, благодаря которой к концу первого квартала 2024 года мы доведем количество ценников до 8 тысяч.
Чтобы конкурировать с другими, компании недостаточно просто пересмотреть ассортимент и снизить цены. «Лента» должна дифференцироваться благодаря собственному производству и предложению фруктов и овощей. По этим компонентам компании нужно быть лучшей на рынке, чтобы клиенты приходили за рациональными покупками и получали удовольствие.
— Мы хотим выставлять в коробках все, что можно, чтобы экономить на затратах. Мы планируем в десять раз сократить количество ценников. Если сейчас у нас в самых крупных магазинах бывает до 80 тысяч ценников в год, мы считаем, что их должно быть не больше восьми тысяч без учета сезонного Non Food. Раньше мы наращивали ассортимент и усложняли промо, как следствие, количество ценников росло. Это было производной модели, которую мы делали. Мы хотим переделать модель, с точки зрения ассортимента, сократив его, и с точки зрения ценообразования, применив другие принципы. Третье — мы пересматриваем стратегию промо. Мы сокращаем количество ценников на 20 процентов, и у нас есть поэтапная программа действий, благодаря которой к концу первого квартала 2024 года мы доведем количество ценников до 8 тысяч.
Раскрутить маховик
Помимо возвратов к концепции прошлого, компания тестирует ряд концепций будущего. Первый тест — это, конечно же, «Лента Эконом». Трафик магазина на 20% выше, чем у сопоставимых торговых точек, однако средний чек не такой высокий, как хотелось бы. Поэтому компания продолжает подбирать и выстраивать ценовые лестницы.
Второй проект, который вскоре планируют запустить, — магазин с рестораном в петербургском ТК-4. Он может ответить на запрос людей проводить время с семьей, и магазин может стать отличным местом встречи.
Еще один пилот — сдача в субаренду площадей в магазинах с недостаточно высокой плоностью продаж. Это позволит привлечь дополнительный трафик.
— У нас есть набор идей, которые будут ключевыми для «Ленты» в этом году и позволят нам расти. У нас довольно неплохие шансы реализовать стратегию развития компании до 2025 года. Поэтому от всех нас требуется осмысленность и чуть больше усилий, чем обычно, чтобы компания стала успешнее.
Владимир Сорокин также рассказал об изменениях в структуре операционной службы гипермаркетов. Подробнее об этом читайте в ближайшем выпуске «Стойки информации».
Помимо возвратов к концепции прошлого, компания тестирует ряд концепций будущего. Первый тест — это, конечно же, «Лента Эконом». Трафик магазина на 20% выше, чем у сопоставимых торговых точек, однако средний чек не такой высокий, как хотелось бы. Поэтому компания продолжает подбирать и выстраивать ценовые лестницы.
Второй проект, который вскоре планируют запустить, — магазин с рестораном в петербургском ТК-4. Он может ответить на запрос людей проводить время с семьей, и магазин может стать отличным местом встречи.
Еще один пилот — сдача в субаренду площадей в магазинах с недостаточно высокой плоностью продаж. Это позволит привлечь дополнительный трафик.
— У нас есть набор идей, которые будут ключевыми для «Ленты» в этом году и позволят нам расти. У нас довольно неплохие шансы реализовать стратегию развития компании до 2025 года. Поэтому от всех нас требуется осмысленность и чуть больше усилий, чем обычно, чтобы компания стала успешнее.
Владимир Сорокин также рассказал об изменениях в структуре операционной службы гипермаркетов. Подробнее об этом читайте в ближайшем выпуске «Стойки информации».