Тщательно выверенный ассортимент и низкие затраты — основа успеха «Монетки», которая поможет развивать магазины у дома в партнерстве с «Лентой». О планах формата рассказала директор сети Ирина Смирнова.
В середине октября «Лента» объявила о приобретении сети «Монетка». Подробнее о торговой сети и значении сделки для «Ленты» читайте здесь.
В этом году «Монетка» уже открыла больше 170 магазинов и в ближайшие месяцы продолжит запускать новые точки. Ирина Смирнова отметила, что на сегодняшний день «Монетка» — один из самых эффективных магазинов у дома в стране. Одна из основ такого результата — тщательно выверенный ассортимент.
— В каждом магазине у нас не больше 3 600 SKU, мы оттачивали и шлифовали ассортимент последние десять лет. При этом мы много внимания уделяем локальным поставщикам: местные продукты составляют порядка 17% ассортимента магазина. Возможно, трепетное отношение к местным производителям отличает нас от конкурентов из федеральный сетей, потому что мы предлагаем покупателям что-то знакомое и родное. Вместе с этим наши магазины находятся в шаговой доступности, чистые, уютные, с приветливым персоналом.
Политику тщательного подхода к ассортименту и максимальной эффективности всех бизнес-процессов «Монетка» продолжит и в группе компаний «Лента». Ирина Смирнова обозначила три ключевых фокуса, на которые будет нацелена команда в обозримом будущем.
В этом году «Монетка» уже открыла больше 170 магазинов и в ближайшие месяцы продолжит запускать новые точки. Ирина Смирнова отметила, что на сегодняшний день «Монетка» — один из самых эффективных магазинов у дома в стране. Одна из основ такого результата — тщательно выверенный ассортимент.
— В каждом магазине у нас не больше 3 600 SKU, мы оттачивали и шлифовали ассортимент последние десять лет. При этом мы много внимания уделяем локальным поставщикам: местные продукты составляют порядка 17% ассортимента магазина. Возможно, трепетное отношение к местным производителям отличает нас от конкурентов из федеральный сетей, потому что мы предлагаем покупателям что-то знакомое и родное. Вместе с этим наши магазины находятся в шаговой доступности, чистые, уютные, с приветливым персоналом.
Политику тщательного подхода к ассортименту и максимальной эффективности всех бизнес-процессов «Монетка» продолжит и в группе компаний «Лента». Ирина Смирнова обозначила три ключевых фокуса, на которые будет нацелена команда в обозримом будущем.
Ускорение экспансии
«Мини Ленты» в Сибири и на Урале уже перешли под управление команды «Монетки». В ближайшее время запланирован запуск пяти магазинов «Монетка» в Москве и Санкт-Петербурге.
— Открытия в столичных регионах для нас определенный вызов, и здесь мы рассчитываем на помощь коллег из «Ленты». Отмечу, что в прошлом мы присматривались к Москве и Санкт-Петербургу, но нас останавливали сложности с логистикой из-за того, что в этих регионах у нас нет РЦ, а также стоимость аренды. Но теперь мы готовы ответить на этот вызов и рассчитываем на хороший результат.
Синергия с «Лентой»
В 2024 году «Монетка» продолжит выходить в новые для себя регионы, где уже есть магазины и РЦ «Ленты».
— Мы рассчитываем, что партнерство с «Лентой» и ее ресурсы в новых для нас регионах позволят нам избежать рисков и провалов. В частности, для нас очень важно снабжение магазинов в новых городах, и мы плотно работаем с командой логистики, чтобы результативно покрыть локации, где нас раньше не было. Также мы просчитываем ассортимент, который пересекается с «Лентой» и может быть интересен нашим будущим покупателям.
«Мини Ленты» в Сибири и на Урале уже перешли под управление команды «Монетки». В ближайшее время запланирован запуск пяти магазинов «Монетка» в Москве и Санкт-Петербурге.
— Открытия в столичных регионах для нас определенный вызов, и здесь мы рассчитываем на помощь коллег из «Ленты». Отмечу, что в прошлом мы присматривались к Москве и Санкт-Петербургу, но нас останавливали сложности с логистикой из-за того, что в этих регионах у нас нет РЦ, а также стоимость аренды. Но теперь мы готовы ответить на этот вызов и рассчитываем на хороший результат.
Синергия с «Лентой»
В 2024 году «Монетка» продолжит выходить в новые для себя регионы, где уже есть магазины и РЦ «Ленты».
— Мы рассчитываем, что партнерство с «Лентой» и ее ресурсы в новых для нас регионах позволят нам избежать рисков и провалов. В частности, для нас очень важно снабжение магазинов в новых городах, и мы плотно работаем с командой логистики, чтобы результативно покрыть локации, где нас раньше не было. Также мы просчитываем ассортимент, который пересекается с «Лентой» и может быть интересен нашим будущим покупателям.
Сохранение эффективности
Бизнес-модель «Монетки», основанная на выверенном ассортименте и стремлении к сохранению низкого уровня затрат, годами доказывает свою эффективность.
— Поддержка «Ленты» в новых регионах должна при этом помочь нам сохранить эффективность существующей сети, чтобы расширение не ослабило нас в ранее занятых позициях. Перед нами стоит цель: с 2024 года открывать магазины в двух-трех новых для нас регионах. Рассчитываем, что к 2027 году мы плотно покроем территории, где мы не присутствуем и нас еще не знают.
Бизнес-модель «Монетки», основанная на выверенном ассортименте и стремлении к сохранению низкого уровня затрат, годами доказывает свою эффективность.
— Поддержка «Ленты» в новых регионах должна при этом помочь нам сохранить эффективность существующей сети, чтобы расширение не ослабило нас в ранее занятых позициях. Перед нами стоит цель: с 2024 года открывать магазины в двух-трех новых для нас регионах. Рассчитываем, что к 2027 году мы плотно покроем территории, где мы не присутствуем и нас еще не знают.
«Монетка» раньше пыталась выходить на рынок Москвы, почему не удалось закрепиться? Какой опыт прошлых лет можно учесть в рамках текущих планов выхода на рынки Москвы и Петербурга?
Магазины «Монетка» в Москве несколько лет назад открывались по франшизе. У нас не было общих процессов, просто владелец того бизнеса заплатил за возможность работать под нашим брендом. Мы всегда присматривались к Москве и Санкт-Петербургу, но всегда были ограничены нашей жесткой привязкой к EBITDA и необходимостью вкладывать все в цену для покупателя. Именно поэтому у нас нет розыгрышей подарков и призов для покупателей, нет программы лояльности — все, что возможно, мы вкладываем в низкую цену товара на полке. Таким образом делаем максимально эффективной расходную часть. Когда мы смотрели на Москву и Санкт-Петербург, мы понимали, что там дорогая аренда, у нас будет дорогая логистика, так как мы не имеем в этих регионах собственных РЦ. А мы ведь работаем в условиях, где одна только стоимость аренды существенно влияет на ценовую модель. У нас есть четкое понимание, сколько должен стоить квадратный метр, и если мы выходим за рамки модели, то можем не получить эффективности. И теперь, выходя на эти рынки, мы будем очень внимательно смотреть и считать именно с точки зрения этих положений.
Каковы будут основные отличия «Монеток» в Москве и Санкт-Петербурге от магазинов сети на Урале и в Сибири? Что делается или планируется для адаптации CVP в новом регионе?
С точки зрения SKU мы маленький магазин. Сейчас самое ценное — это время, и любой человек, заходя после работы в наши магазины, должен экономить время. Мы хотим быть выбором № 1 для быстрых покупок, поэтому в ассортименте у нас один и тот же товар в трех ценовых категориях: низкой, средней и высокой — человек пришел за товаром и купил нужный без мук выбора. Именно поэтому у нас ассортимент выточен и очень сбалансирован. В такой философии мы хотим двигаться дальше. И поскольку московский и питерский покупатель так же ценит свое время, как и уральцы, мы надеемся, что они оценят нашу матрицу и будут забегать к нам чаще, чем к конкурентам.
За счет чего в «Монетке, с ваших слов, лучший OPEX? С чем это связано: с идеально выстроенными бизнес-процессами или невысокой оплатой труда? А может быть что-то другое? И в чем вы видите ошибки «Ленты» в развитии малого формата?
У нас не было цели искать ошибки в «Ленте». В случае «Монетки» это в первую очередь правильно подобранный ассортимент. Также у нас достойные, на мой взгляд, цифры по потерям — около 2%. Также на нас играют невысокая арендная плата, хорошая логистика, сбалансированный по рынку фонд оплаты труда.
Мы сильно отличаемся от «Монетки» по корпоративному духу? Что бы вы позаимствовали у «Ленты» и какие практики «Монетки», на ваш взгляд, были бы полезны «Ленте»?
Мы всегда занимались тем, что строили бизнес. У нас никто не занимается управлением, а только построением. Мы всегда даем возможность директору принимать решение на своей территории. Культура у нас спартанская: если выжил, остался надолго. Мы уральские жесткие ребята, и, мне кажется, это нас отличает.
Вы говорите о самостоятельности в принятии решений. Распространяется ли это на директоров магазинов? Могут ли они самостоятельно устанавливать цели сотрудникам в соответствии с текущими приоритетами?
В наших магазинах директора и все сотрудники имеют главную задачу выполнять бизнес- процессы. За результат отвечают управленцы, начиная с супервайзера, то есть это кустовой руководитель, который в своем подчинении имеет 10−12 магазинов. Это первая управленческая позиция, которая несет ответственность за то, что происходит в этих магазинах. У директора магазина есть план, есть приоритетная задача, которая выставляется один раз в два месяца в зависимости от того, что нужно подтянуть. Один из ключевых показателей в магазине — это потери. Если динамика положительная, люди получают премии. И еще один критерий — это проверка качества. В магазин приходит наш сотрудник и смотрит на него в двух разрезах: глазами покупателя и на бизнес-процессы. За все остальные результаты магазинов отвечают управленцы разных уровней.
Какое максимальное количество магазинов в среднем за последние 2−3 года открывала «Монетка»? Планируется ли с учетом выхода в новые регионы добавление региональных команд?
Мы двигались в развитии очень сдержанно, у нас никогда не было цели агрессивно развиваться, потому что к каждому объекту мы всегда подходили очень внимательно. Для нас важны локация, арендная плата, присутствие конкурентов. В год мы открывали не больше 200 магазинов. 180−190 — это наша нормальная цифра. На следующий год у нас амбициозные планы по открытиям, и понятно, что существующая команда с ними не справится. Мы будем расширяться, будут появляться вакансии на HH.ru и внутри. В первую очередь нужна будет команда по развитию, и дальше мы надеемся, что будем плавно готовиться к открытию РЦ и подбирать команду в логистику. Это два приоритета на ближайшие месяцы.
Планирует ли «Монетка» внедрять сквозную программу лояльности «Ленты»?
Я думаю, что нет. Для сотрудников у нас есть два дня в неделю, когда можно получить скидку в магазине. Для покупателей карт лояльности не будет. Это решение Совета директоров. Вообще «Монетка» и не должна возиться с картами лояльности — это эконом-сегмент и другой покупатель.
Магазины «Монетка» в Москве несколько лет назад открывались по франшизе. У нас не было общих процессов, просто владелец того бизнеса заплатил за возможность работать под нашим брендом. Мы всегда присматривались к Москве и Санкт-Петербургу, но всегда были ограничены нашей жесткой привязкой к EBITDA и необходимостью вкладывать все в цену для покупателя. Именно поэтому у нас нет розыгрышей подарков и призов для покупателей, нет программы лояльности — все, что возможно, мы вкладываем в низкую цену товара на полке. Таким образом делаем максимально эффективной расходную часть. Когда мы смотрели на Москву и Санкт-Петербург, мы понимали, что там дорогая аренда, у нас будет дорогая логистика, так как мы не имеем в этих регионах собственных РЦ. А мы ведь работаем в условиях, где одна только стоимость аренды существенно влияет на ценовую модель. У нас есть четкое понимание, сколько должен стоить квадратный метр, и если мы выходим за рамки модели, то можем не получить эффективности. И теперь, выходя на эти рынки, мы будем очень внимательно смотреть и считать именно с точки зрения этих положений.
Каковы будут основные отличия «Монеток» в Москве и Санкт-Петербурге от магазинов сети на Урале и в Сибири? Что делается или планируется для адаптации CVP в новом регионе?
С точки зрения SKU мы маленький магазин. Сейчас самое ценное — это время, и любой человек, заходя после работы в наши магазины, должен экономить время. Мы хотим быть выбором № 1 для быстрых покупок, поэтому в ассортименте у нас один и тот же товар в трех ценовых категориях: низкой, средней и высокой — человек пришел за товаром и купил нужный без мук выбора. Именно поэтому у нас ассортимент выточен и очень сбалансирован. В такой философии мы хотим двигаться дальше. И поскольку московский и питерский покупатель так же ценит свое время, как и уральцы, мы надеемся, что они оценят нашу матрицу и будут забегать к нам чаще, чем к конкурентам.
За счет чего в «Монетке, с ваших слов, лучший OPEX? С чем это связано: с идеально выстроенными бизнес-процессами или невысокой оплатой труда? А может быть что-то другое? И в чем вы видите ошибки «Ленты» в развитии малого формата?
У нас не было цели искать ошибки в «Ленте». В случае «Монетки» это в первую очередь правильно подобранный ассортимент. Также у нас достойные, на мой взгляд, цифры по потерям — около 2%. Также на нас играют невысокая арендная плата, хорошая логистика, сбалансированный по рынку фонд оплаты труда.
Мы сильно отличаемся от «Монетки» по корпоративному духу? Что бы вы позаимствовали у «Ленты» и какие практики «Монетки», на ваш взгляд, были бы полезны «Ленте»?
Мы всегда занимались тем, что строили бизнес. У нас никто не занимается управлением, а только построением. Мы всегда даем возможность директору принимать решение на своей территории. Культура у нас спартанская: если выжил, остался надолго. Мы уральские жесткие ребята, и, мне кажется, это нас отличает.
Вы говорите о самостоятельности в принятии решений. Распространяется ли это на директоров магазинов? Могут ли они самостоятельно устанавливать цели сотрудникам в соответствии с текущими приоритетами?
В наших магазинах директора и все сотрудники имеют главную задачу выполнять бизнес- процессы. За результат отвечают управленцы, начиная с супервайзера, то есть это кустовой руководитель, который в своем подчинении имеет 10−12 магазинов. Это первая управленческая позиция, которая несет ответственность за то, что происходит в этих магазинах. У директора магазина есть план, есть приоритетная задача, которая выставляется один раз в два месяца в зависимости от того, что нужно подтянуть. Один из ключевых показателей в магазине — это потери. Если динамика положительная, люди получают премии. И еще один критерий — это проверка качества. В магазин приходит наш сотрудник и смотрит на него в двух разрезах: глазами покупателя и на бизнес-процессы. За все остальные результаты магазинов отвечают управленцы разных уровней.
Какое максимальное количество магазинов в среднем за последние 2−3 года открывала «Монетка»? Планируется ли с учетом выхода в новые регионы добавление региональных команд?
Мы двигались в развитии очень сдержанно, у нас никогда не было цели агрессивно развиваться, потому что к каждому объекту мы всегда подходили очень внимательно. Для нас важны локация, арендная плата, присутствие конкурентов. В год мы открывали не больше 200 магазинов. 180−190 — это наша нормальная цифра. На следующий год у нас амбициозные планы по открытиям, и понятно, что существующая команда с ними не справится. Мы будем расширяться, будут появляться вакансии на HH.ru и внутри. В первую очередь нужна будет команда по развитию, и дальше мы надеемся, что будем плавно готовиться к открытию РЦ и подбирать команду в логистику. Это два приоритета на ближайшие месяцы.
Планирует ли «Монетка» внедрять сквозную программу лояльности «Ленты»?
Я думаю, что нет. Для сотрудников у нас есть два дня в неделю, когда можно получить скидку в магазине. Для покупателей карт лояльности не будет. Это решение Совета директоров. Вообще «Монетка» и не должна возиться с картами лояльности — это эконом-сегмент и другой покупатель.
Что думаете о статье?
